第1319章 一语刺破疑云起，只道是来将一军
江夏皱着眉，双手环在胸前，身子往沙发深处一陷，语气里带着几分不易察觉的冷淡。
周建明说完最后一句求助的话，屏着呼吸等他答复。会客室里安静了好一会儿，只有墙上挂钟的滴答声不紧不慢地敲着。
暖黄的灯泡悬在两人头顶，光线从茶几上斜切下来，把沙发区域劈成明暗两半。
周建明坐在光里，满脸期盼；江夏陷在暗处，脸上的表情有些看不分明……
“我要说没办法的话，你是不是就打算说，水翼艇的项目你没法完成了？”江夏的语气不咸不淡。
也别怪江夏这么想，主要是前阵子交付全套工艺卡的时候，周建明拍着胸脯打包票，说生产落地的事全包在他身上，让江夏只管瞧好了。
这才休息了多久啊，人就找上门来哭难处。话说得情真意切，可算盘打得也响……
在呆毛崽看来，这无非是拿着全厂职工的难处由头，逼他出主意。
说穿了，就是变相将军。
江夏不反感帮厂里解决实际困难，但反感被人用项目裹挟。他倒要看看，这位周厂长接下来怎么接。
应该是比较愤怒吧，被说中了那种？
果然，这话一出，周建明像被踩了尾巴的胖橘一样从沙发上弹起来。他两只手在胸前摆得飞快，脸涨得通红，方才那点红着眼眶的愁苦全被吓跑了：
“小江工！天地良心！我周建明要是存了半分拿项目要挟你的心思，叫我明天上船台一脚踩空摔进黄浦江！”
他急得在原地踱了半步，又赶紧停下来，忙不迭地伸手往工作服内侧口袋里掏，摸出一沓叠得整整齐齐的纸，边角都压得平平整整，看得出是揣在怀里揣了一路。
双手递到江夏面前，语气也跟着软下来，带着点小心翼翼的试探：“不过……话说回来，要是真能增加一批人手，进度确实能再往上提一大截。你看，这是我按你之前教的法子做的进度表，都标清楚了。”
呵，看看你还能玩出什么花样！
江夏接过去，翻开第一页，眉头就微微挑了一下。
台账？
这些台账，纸边被反复翻阅得有些发毛，但每一张都叠得整整齐齐，边角对齐，显然被人用心整理过。
江夏目光落在那些工整的手写数据上，嘴角微微一动：这是真把自己之前随口提的那些现代项目管理的法子听进去了，而且做得有模有样。
他没有急着翻页，而是先整体扫了一遍表格的结构，然后才一页一页地细看。
同时，江夏的脑海里，自然而然地浮现出六十年代船厂传统的生产管理方式，那是一种与手中这沓表格截然不同的图景。
六十年代的船厂进度怎么跟？
大多是黑板报式：工长在晨会指着黑板念“今天三工段铆完左舷第x段，下午吊到合拢位”，统计员拿个小本抄数，台账是“某月某日完成/未完成”，出了差错靠工长凭记忆追。
关键路径基本装在老把式的脑子里。谁快谁慢、哪段等哪段、哪颗螺丝卡死整条链，往往要到现场一看才发现“怎么又堵了”。
而手里这沓进度表，完全是另一套逻辑。
最上方是一张总进度横道图，横轴标着日期，从项目开工到预计下水，每一周都画了刻度；纵轴列着各个船体分段编号——艏部、舯部、艉部、上层建筑，按建造顺序排下来。
蓝墨水画的是计划线，红墨水填的是实际进度，红蓝两条线并行推进，哪段超前、哪段滞后，一眼扫过去明明白白。
有两处红笔圈出来的延迟，旁边用铅笔密密麻麻地写了偏差原因和补救措施，连补救方案的责任人和截止时间都标得清清楚楚。
往下翻是工序分解表。
这不是这个年代造船厂常用的那种手写流水账。
传统做法他在江南厂就见过，师傅们在本子或黑板上随手记几笔，文字叙述为主，格式不拘，今天铆了哪块板、明天焊了哪道缝，想到哪写到哪，翻看起来像一本潦草的日记。
厂里真要掌握整体进度，靠的是调度会！
每周把各车间主任叫到一起，挨个汇报，口头对进度，对上了算完，对不上就临时派人填坑。
调度的脑子和腿就是信息传递的唯一渠道，哪个分段快了、哪道工序慢了，人不在现场就两眼一抹黑。
就连军代表驻厂，最主要的工作也是盯节点、催进度，遇上配套设备拖期，只能靠上级压、靠人情磨，没有系统的管控手段。
本质上是粗放式管理，靠个人能力在撑，不是靠制度在跑。
而手里这沓表完全是另一套逻辑。每一道工序：放样、下料、铆装、焊接、打磨、检测……都拆成了独立的行，标着计划工期、实际耗时、偏差天数。
责任人和工艺卡编号单独列了一栏，最右侧还有备注栏，用铅笔写着“铆装工序超前两天，焊接缺三名合格焊工，建议抽调管工班支援”。
没有半句空话，全是实打实的数据。
翻到最后一页，是整个项目的关键节点汇总：分段预制完成率、总段合拢时间窗口、下水日期倒计时，每一项都对应着当前的风险等级，用红黄绿三色标记，一目了然。
而且里面的分项还按江夏提示的内容重新搭建过。
左边一列是分段编号，不是‘三号舱壁’这种口语，是带wbS式的节点码：Fw-01、Am-02、AS-03……
横轴是时间格，每个分段下面拆出“下料→校形→预制铆装→检→转运→合拢接口预留”的子项。
每一格不只写“完成/未完成”，而是填了工时实耗、累计偏差（±h）、关键路径标识、前置依赖段号，并在右侧用很小的色块笔注：绿：顺行；黄：临界；红：堵点……
还有原因附注：“堵点根因：等待外协件/吊车窗口冲突/模板返修”。
最让江夏在意的，不是表有多“现代化”，而是周建明居然真把它跑起来了！这表格里面的数据可不是后世某些教授凭空想象出来的，而是实打实的！
这说明车间里至少有一批人，已经开始用“节点”而不是“大概”在说话了。
“你真按这个跑的？”江夏抬眼看他。
周建明摸了摸鼻梁，有点不好意思，又有点倔：
“……开头工人们骂娘，说‘干活还要填表，写字比铆钉还多’。
后来卡过两次车。一次吊车窗口撞车，一次外协法兰等了三天……填表的一对照依赖链，当场就追出根因。
老工长嘴上还说‘要你这纸有什么用’，结果第二天自己把黑板上的‘大概’改成了照你的编号报……”
江夏没说话，指尖顺着那几行红格往下走：Am-02临界、Fw-03堵点、AS-04因吊车窗口串台导致浮动时间吃掉两天……全是典型的分段建造瓶颈画像。
很好！真的很好！
照着这张表，不用跑车间，不用开调度会，坐在办公室里就能把全项目的进度摸得透透的，瓶颈在哪、该往哪补人，一算就有数。
江夏逐页翻看，发现分段预制全面铺开之后，铆装工序确实比计划快了三天！
这是工艺卡标准化培训的直接效果，新手照着卡片干，上手速度远超预期。但焊接和打磨工序卡了脖子。
老焊工就那么几个，三班倒都排不过来，焊接工位的计划线后面，红笔标注的延迟累计已经超过了五天。
分段预制的优势在于平行作业，可平行作业的前提是每个工位都有能上手的人。
工位空着，后面的总段合拢就得干等，这是硬瓶颈。
不过，这正是江夏想要的效果。
借着水翼艇这个绝密项目，先把现代造船的项目管理体系搭个架子出来。
国人做事最擅长“有章可循、有迹可依”，一旦把标准、流程、进度都落到纸面上，不需要天才，不需要靠个别老师傅的经验兜底，照着走就能出活。
等水翼艇做成了标杆工程，这套管理法子就能顺着军工系统慢慢铺开，给整个造船行业打个样！
不是靠喊口号，是靠真实的数据、靠真实的图表、靠可复制的流程去打样！
毕竟，这个时候，随机数生成器还没被江夏折腾出来。
因为……
现在就连大黄二代都跑不动这玩意！
啊o(n_n)o哈哈~
万幸，万幸。